L’entreprise est un vrai « melting pot ». Dans notre
éco-système tunisien, on ne parle pas vraiment de différence de nationalités de
religions, mais de structures psychologiques différentes, d’objectifs,
d’aspirations et de besoins différents.
Au début de ma carrière professionnelle, et pendant les premières
années en tant que chef d’équipe, gérante d’entreprise, je donnais le
tempo : rapidité, efficacité, ponctualité, peu de tolérance pour les
erreurs, importance des détails… et j’observais que pas toutes les personnes
suivaient mes « instructions » et « ordres ». Les employés
avaient des réactions différentes face aux instructions, un temps d’adaptation et
d’assimilation différent. Je
sanctionnais, je m’énervais et j’élevais encore plus haut la barre des
exigences et des objectifs. A l’époque je pensais que c’était lié au niveau
académique. Je faisais beaucoup d’effort pour simplifier les objectifs et les
choses à faire pour les ouvriers et les agents d’exécution. Après, quand
j’étais de plus en plus entourée par des cadres, je constatais que pas tous
suivaient le rythme que j’imposais. J’ai toujours pensé que celui qui n’arrive
pas à suivre et à réussir sa journée sous la pression n’était pas fait pour
travailler avec moi. Et soit je remerciais les personnes au bout d’un à deux
mois, soit ils quittent eux mêmes au bout de quelques semaines de
« stress ».
Après plusieurs années, plusieurs départs et plusieurs déceptions, j’ai appris à « OBSERVER » mes
équipes et à comprendre que je ne gère pas des « clones » ou de
« l’intelligence artificielle » mais des êtres humains très
différents ; une différence dans la structure psychologique (Enneagramme,
Process Com, Analyse transactionnelle …)*, dans le rôle principal occupé dans une
équipe (Concepteur, coordinateur, promoteur, priseur, … selon la Méthode
Belbin**), dans les aspirations, valeurs recherchées et besoins à satisfaire via
le travail.
Par analogie au Running, pendant mes sorties en groupe, j’ai observé que les membres actifs ont différentes motivations.
Dans mon club, il y a des centaines de
personnes inscrites et des dizaines qui font des sorties régulières et suivent
des plans de préparation, les autres viennent de temps en temps passer un
agréable moment avec des amis ; C’est comme les employés contractuels et
permanents et les stagiaires. Pour ceux qui sont réguliers, certains cherchent
la performance comme améliorer « l’allure (min/km) », « le
temps d’un semi marathon », « la VMA : Vitesse Maximale Aérobie »… D’autres cherchent
l’endurance : « courir le maximum de kilomètres à la fois » ou
encore « sortir au moins une fois par semaine pendant toute
l’année »… Et on ne peut pas dire qu’il y a un meilleur membre du club,
mais il y a cette satisfaction personnelle en atteignant ses propres objectifs
personnels.
Si on revient à l’entreprise, poser la question sur les objectifs
personnels des employés par rapport au travail est très utile et important. La
réponse n’est pas toujours évidente. Même pour ceux qui disent qu’ils
travaillent pour le salaire, je pousse à la réflexion pour que la personne
trouve ce qu’il y a de plus important derrière ce besoin pécuniaire : un
besoin d’accomplissement, de sécurité, de reconnaissance, d’appartenance…
Après, il y a ceux qui ont besoin de travailler dans un environnement
très actif, dynamique. Ils ont besoin de bouger, d’évoluer. Ils ont besoin de
défis, d’adrénaline. Ils cherchent à se développer vite, à expérimenter
plusieurs postes et missions. Ils n’aiment pas la routine et le travail
répétitif. Ils cherchent l’évolution dans leur carrière. Ils aiment être aux
premiers rangs et avoir le titre du « meilleur ». Elles seraient très
dynamiques et auraient besoin de
reconnaissance et de valorisation. Ces personnes cherchent la performance.
D’autres personnes cherchent la sécurité, le confort, la stabilité.
Elles cherchent à s’améliorer petit à petit, à donner satisfaction dans ce
qu’elles font, dans la discrétion totale. Ces personnes n’aiment pas être
bousculées, challengées et n’aiment pas beaucoup les surprises. Probablement,
ce sont les personnes qui cherchent l’endurance
et qui pourraient rester plus « longtemps » que d’autres dans le même
poste et la même entreprise. Au Running on les appelle « les
finishers »
Comme pour le Running, il n’y a pas un profil meilleur que l’autre. Le
rôle du recruteur, du manager, de bien cerner le profil recherché et de poser
les bonnes questions pendant l’entretien d’embauche pour tenter de comprendre
au mieux la personne en face de nous. Serait-elles adaptées au
poste ? Si oui, comment moi, je
peux adapter ma façon de gérer mon collaborateur ? Quelles astuces utiliser pour rendre ce
travail qui semble être monotone, animé par de petits défis ? Quelles
idées puis-je instaurer pour diminuer la pression sur les finishers ?
Voici la clé de base pour pouvoir aller sur le bon chemin :
observer, écouter, s’adapter et guider.
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